“Tottelee, voi ajatella”
“Ajattelee, voi totella”
Tämä lausepari loisti valkokankaalla edessäni kun istuin hiljattain johtamistutkinnon kurssipäivässä. Kurssilla opeteltiin asennetta nimeltä “valmentava johtaminen”.
Nämä kaksi vastakohtaista lausetta havainnollistivat kahden työntekijän ajattelutavan erilaisuutta: kärjistäen voitaisiin puhua “tottelevaisuuden” näkökulmasta, johon kuuluu täsmällisyyden ja tottelevaisuuden ihanne, miellyttämisen tarve ja rangaistuksen pelko sekä “vastuullisuuden” näkökulmasta, johon liittyy itsenäisten ratkaisujen tekeminen, sisältäpäin rakentuva vastuun- ja itsetunto ja aloitteellinen toiminta. Kukaan meistä ei luonnollisestikaan toimi ”joko-tai” jommalla kummalla taktiikalla, vaan näkökulmien käyttö vaihtelee tilannekohtaisesti. Moni silti tunnisti omassa historiassaan ”tottelevaisuuden” näkökulmassa yhteyden ”tehdastuotannon aikakauden” koulumaailman ihanteisiin ja ”vastuullisuuden” näkökulmassa yhtymäkohtia nykyajan kasvatusajatteluun. Näiden näkökulmien yhteentörmäys joskus selittää työyhteisöissä esiintyviä johtamisen ongelmia. Eri ihmisillä voi yksinkertaisesti olla erilaiset ihanteet hyvästä työntekemisen tavasta juuri tottelevaisuuden osalta. Valmentavan johtamisen ajattelutapaan kuuluu se, että esimies haastaa tiimiään vahvemmin pois tottelevaisuudesta kohti “vastuullisuuden” näkökulmaa työssään ja näin saa aikaan tehokkaampaa ja mielekkäämpää yhteistoimintaa.
Tottelevaisuutta korostava linjajohtaminen on nykyään yhä harvinaisempaa. On toki tilanteita, joissa käskeminen ja neuvominen kuuluu asiaan. Näitä tilanteita jäi kurssiltamme mieleen kolmenlaisia 1) hätätilanteet, 2) armeijan kaltaisen organisaation johtaminen 3) tilanne, jossa työntekijällä ei ole minkäänlaista perustietoa tai osaamista tehtävästänsä suoriutumiseen. Työ kirkossa ja sen järjestöissä on nähdäkseni useimmiten kuitenkin sellaista, johon valmentava työote sopii.
Seuraavan kerran kun autoritäärisyys hiipii sisimpään, voin ottaa tämän listan käteen ja pohtia, onko todella käsillä hätätilanne tai paikka, jossa työntekijällä ei kertakaikkiaan ole tietoa tai osaamista. Näin siis, jos otan ohjenuorakseni valmentavan johtamisen. Vasta toki sulattelen ajatuksissani, miten nämä sinänsä ihan maallisista tieteenaloista kootut opit sopivat kirkollisen järjestön yhteyteen. Tällä hetkellä tuumin, että seurakunnan tai kristillisen järjestön johtamisessa autoritäärisyydellä ja Hengen hedelmien esiin pääsemisellä olisi kovin vähän tekemistä keskenään.
Onko seurakunnissa tilaa valmentavalle työtavalle ja mitä se vaatii johtajilta? Valmentaminen edellyttää ihmiskuvaa, jonka perussävynä on luottamus. Valmentamisessa voi onnistua, kun hallitsee aktiivisen kuuntelun sekä hyvien kysymysten tekemisen ja oppii tasapainoilemaan itsehillinnän ja suoran puheen välillä. Työntekijän tai työtoverin virheitä ei tarvitse osoitella alleviivaamalla, vaan voi ennemminkin kysyä hyvän jääkiekkovalmentajan tapaan: mitä siellä kentällä oikein tapahtui?
Työnantajan pitää olla valmis luottamaan siihen, että työntekijällä on osaamista ja avaimia ongelmien ratkaisuun. Työntekijän puolestaan pitää suostua aktiiviseen asenteeseen ja luovaankin soveltamiseen eikä seisoa tumput suorina odottamassa että esimies ratkoo pulmat hänen puolestaan. Haastavaa, kieltämättä. Joissain tilanteissa olisi houkutus sanoa esimiehelle, että “sano sinä, sinähän se pomo olet”.
Autoritääriseen tyyliin on helppo sortua, kun sillä pääsee usein nopeammin toivottuun tai oman näkemyksen mukaiseen lopputulokseen. Joskus jatkuva kiire ja tekemisen paljous voi myös aikaansaada tunteen “hätätilanteesta”, joka kuitenkin ratkeaisi, jos malttaisi itse asettua sivuun ja väistyä ongelmanratkaisijan roolista. Autoritäärisen johtamisen kääntöpuolena kun syntyy helposti mykkyyden kulttuuria, jossa ihmiset passivoituvat eikä toisten ideoita kysellä. Autoritäärisen johtajan käsissä innostus lopahtaa eivätkä ihmiset pääse käyttämään kykyjään parhaalla mahdollisella tavalla.
Suomalaisten väitetään usein olevan synnynnäisesti tottelevaisia. Onhan meillä maailman vähiten korruptoituneet julkiset instituutiotkin. Suomi ei kuitenkaan olisi kehittynyt nykyisen kaltaiseksi valtioksi ilman niitä “tottelevaisuudenvastaisia” yksilöitä, jotka uskalsivat kyseenalaistaa vallitsevat käytännöt ja ajattelutavat. Näistä tulevaisuuteen suuntaavista, vastuullisista kokeiluista ja avauksista voi lukea lisää vaikkapa teoksesta “100 sosiaalista innovaatiota Suomesta”.
Henkilöt, jotka ovat vaikkapa 5-päiväisen työviikon, naisten äänioikeuden tai maksuttoman koulutuksen taustavoimina, eivät ole jääneet historian kirjoihin sen vuoksi, että olivat näkynsä johdosta hirmu säyseitä, kivoja ja konventionaalisia perhe- ja työyhteisöissään. Valmentavassa johtamisessa on itua, jos haluaa olla sellaisen elävän yhteisön nokkamies, jossa kukaan ei vaikene pelon vuoksi, vaan uskaltaa antaa näkemyksensä ja kokemuksensa yhteisen tavoitteen edistämiseen.
Hyvä kirjoitus!
Mie tykkään palvelevasta johtamistavasta.
Kirkon vanhan hallintokulttuurin henki on hierarkiassa, vallankäytössä ja tottelemisessa jota työtekijäkeskeisyys vielä korostaa. Sosiaalisesti ja toiminnallisesti arvioiden tämä on huono ja vanhentunut tapa. Raukkaudellisuuteen ja tasa-arvoon periaatteessa pyrkivässä organisaatiossa se on todella erittäin surkea vaihtoehto. Kirkon yksi häpeäpilkku on sen kyvyttömyys uudistaa edes johtamiskulttuuriaan ja ottaa oppia maallisista organisaatioista, joissa ihmisen ja hänen aloitteellisuutensa arvostus on suurempaa kuin kristuksen kirkossa. Vanhat autoritääriseen maailmaan tottuneet vanhat ihmiset, vuosisatainen ruotsinvallanjuurinen hallintokulttuuri ja kilttien arvostelukykynsä narikkaan panneiden kritiikittömien säilyttäjäihmisten myötävaikutuksella tätä mömmöä on voitu jatkaa tänne asti. Kirkolliskokouksen määräenemmistösäännösten takia näyttää siltä, että tätä kivirekeä raahataan vielä hamaan tulevaisuuteen, omaksi häpeäksemme ja kirkon vahingoksi.